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　　各位領(lǐng)導(dǎo)大家下午好！非常高興有機會在這個論壇上代表德勤中國跟各位石油行業(yè)的專家們、領(lǐng)導(dǎo)們交流一些我們對于當(dāng)前金融危機下石油公司怎么樣更好的提升它的價值，保持它的價值感受和認(rèn)識。我簡單介紹一下德勤，因為在座各位都是石油行業(yè)的專家，德勤成立于1868年，是目前國際上最大的專業(yè)從事管理、財務(wù)，上市融資這樣的專業(yè)公司。它在08年財年收入280億美元左右，可以排在世界500強里，而且為世界上最大頂級的客戶提供服務(wù)，也包括石油行業(yè)的，包括中石油、中海油，中石化，都為各位提供過服務(wù)。
關(guān)于石油行業(yè)面對的危機和挑戰(zhàn)，其實今天的會議上，各位專家都講了很多。中國石油企業(yè)在2000年前后走向國際資本市場以后，現(xiàn)在在經(jīng)營運作上，在投資上真正的開始國際化。我今天的主題我們在管理上怎么更好的國際化，怎么更好的跟國際的企業(yè)接軌。 

　　其實開始于2007年下半年蔓延全球國際金融危機，當(dāng)然引起了全球股市的振蕩。一個企業(yè)，特別是一個在資本市場上完全商業(yè)化的企業(yè)，它的市值在資本市場市值表現(xiàn)是很重要企業(yè)價值的標(biāo)志，當(dāng)然企業(yè)標(biāo)志不只是市值，因為市值是一個瞬間的值，但是對于一個企業(yè)來說是一個長期發(fā)展的過程，但是你要研究它長期發(fā)展市值的走勢，還是能夠得出很多醒悟的。 

　　面對金融危機對石油行業(yè)的影響，總的來說，石油行業(yè)比其他的行業(yè)對這次危機的承受，或者是受到的損失也是不小的，但是不是最大的，當(dāng)然國際上各大油公司利潤都有下滑，我們國家三大油公司也是在08年利潤大概有30%，40%，甚至更大幅度的下滑。剛才關(guān)于油價，中石化的專家也有過講述，關(guān)于國際上石油發(fā)展新的趨勢，剛才我們中石油的專家代表也有談到。特別是大家也談到關(guān)于新能源，國際上各大石油公司，包括國際上的這種國家石油公司，我們在英文叫NOC，其實都做了很多重大的戰(zhàn)略調(diào)整。比如BP集中突出他生物燃料方面的投入，應(yīng)該說這方面的投入，我們在財經(jīng)頻道上有一個專訪也談到，石油行業(yè)發(fā)展是比較落后于西方發(fā)達(dá)國家的，但是對于新能源，對于新技術(shù)上的發(fā)展，應(yīng)該說目前到今天為止，我們跟他們落后的距離還不是很大。剛才中石化的專家代表也提到，說奧巴馬提到新能源政策，過去美元一直對節(jié)能減排，對新能源政策都不是那么高調(diào)，不是那么重視，但是從現(xiàn)在開始，不僅是奧巴馬政府，還代表了美國政府世界經(jīng)濟大國對全球經(jīng)濟走勢的一種判斷。所以從這一點來說，我們各大油公司從實力不落后于他們，現(xiàn)在算起，應(yīng)該說我們跟他們的差距比工業(yè)化上的差距要好很多。 

　　在國際上，國際石油公司在經(jīng)營上采取了很多轉(zhuǎn)變，經(jīng)營策略上也有落很多的轉(zhuǎn)變，這是他們原來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較多元化，代表的是BP，從上游到中游到下游，甚至不相干的產(chǎn)業(yè)都很綜合的發(fā)展。但是最近這幾年，尤其隨著金融危機的影響都表現(xiàn)的集中化，這樣會更快做大做強，保證它的價值。核心業(yè)務(wù)更加高度的專業(yè)化，這一點也是一個比較突出的趨勢，很多的非核心業(yè)務(wù)都采取的外包，甚至像工程技術(shù)，油田服務(wù)這些都越來越實行外包。希望是通過這些的發(fā)展，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。國際的投資也是這樣，過去國際投資重視在合作、勘探資源為主，現(xiàn)在投資在石油化工行業(yè)是以并購優(yōu)良資產(chǎn)，擴股為主這樣一個體現(xiàn)。BP最重要收購的一個動作是在國際資本市場上，并不是過去收購一個油田，收購一個簡單的資產(chǎn)。 

　　還有就是從去年石油化工行業(yè)，原來高度重視技術(shù)，后來工業(yè)石油巨頭都非常注重成本，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向注重價值。我們中國石油工業(yè)以三大石油公司為代表的公司，我們走的其實是一個必然的規(guī)模，重視規(guī)模，重視技術(shù)，重視成本，重視結(jié)果。像剛才中石油的代表也提到，六大新的發(fā)展戰(zhàn)略里，第三大戰(zhàn)略就是控制成本的戰(zhàn)略，其實不僅對中國的油公司，包括電力的公司，包括煤炭公司，包括通訊、金融都有這個特點，就是我們對成本的研究，對成本的控制還都是在起步階段，但是對我們國際競爭對手來說他已經(jīng)是完成時了。過去我也參加了全球的高峰論壇，那兩天正是我們中石油公司回歸A股，當(dāng)時有那么一段時間我們股市是最高市值的石油公司了。我在那個論壇是以此為榮。 

　　關(guān)于油公司價值的驅(qū)動也在長期的運作中有所體會，對上游公司來講最重要是油的價格，儲備品的替換，包括儲量，還有產(chǎn)品，這些都是很重要的，對中間油的企業(yè)來說，產(chǎn)品、價格技術(shù)都是非常重要，對于處于下游斷的這些運作不僅是企業(yè)了，因為我們是企業(yè)上中下游都做，這里價格重要，當(dāng)然支出控制非常重要，剛才說的就是成本費用。還有一個是關(guān)于投資的管理，資產(chǎn)運營的管理，這一點在中國油公司里還是比較初步的階段，對于資本的運作。在做國際化投資的時候，也發(fā)現(xiàn)我們不是沒有做資本運作，我們在中國市場上做資本運作可能大家都是佼佼者，因為我們是中國最大的行業(yè)排頭兵我們是莊家，當(dāng)然在資本市場運作很容易成功。到了國際上，資本運作的時候我們就發(fā)現(xiàn)我們是新兵，在這中間會交不少的學(xué)費，所以這一點也是在擺在我們中國油公司面前很重要的課題，因為一個企業(yè)的價值不但是勘探、開發(fā)，煉油、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)鹊龋�還有在資本市場上的運作，所有這些最終構(gòu)成企業(yè)的價值。當(dāng)然這個在上中下游的企業(yè)來說，它的重點不同。 

　　這次金融危機來說，其實對石油天然氣的供應(yīng)商也有一些新的問題，不能說夜不能寐，但是也是苦思苦想的問題。另外就是他和他的合作伙伴，以及油田服務(wù)的供應(yīng)商，因為有一些油田服務(wù)是合作的，有一些油田服務(wù)是外包的，那么在這個基礎(chǔ)上資金是怎么樣，還有轉(zhuǎn)讓資本，收購兼并。前一段時間，當(dāng)然現(xiàn)在也討論到中國的企業(yè)一個是受金融危機的影響相對較小，在這種情況下，我們認(rèn)為確實有機會，但是也確實有挑戰(zhàn)。 

　　在做中下游石化行業(yè)的企業(yè)來說，當(dāng)然很重要的是他在整個投資組合，他的能源資產(chǎn)，甚至包括在客戶服務(wù)，對合同的執(zhí)行這些都是他的金融危機下非常重視的。仔細(xì)看上中下游的企業(yè)，在金融危機當(dāng)中最重要的問題是資金問題，雖然這個對中國油公司來說不是大問題，但是資金的運用是大問題，因為資金都是有成本的。所有的金融機構(gòu)都很積極為我們?nèi)�大油公司提供資金，但是那是有代價的，所以會變成利潤，比我們同行要低很多，所以這個擺在我們面前仍然是挑戰(zhàn)。所以對中國油公司來講，面對這些新的變化，我們也是歸納了幾條。 

　　一個是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，也是提高我們的主業(yè)集中度，我們是航空母艦，至少三大油公司在中國航油三大母艦，要想做的很全面，縱向橫向都擴張不是問題，但是達(dá)到很高的效果是問題。所以要使得主業(yè)更加突出、高效。 

　　第二是降低成本，提高生產(chǎn)的效率，提高企業(yè)的收益率，緩解內(nèi)部的壓力，和實現(xiàn)效益的增長，這一點也非常重要。因為不只是國際油價走高走低對我們的利潤有很大影響，國際油價一直是走高走低，但是在這之間我們怎么保持著我們的價值，提升我們的價值，使得我們的價值盡快趕上國際上的競爭對手、同行。 

　　另外我們國家油氣企業(yè)，海外投資企業(yè)日益成熟了，要抓住這個戰(zhàn)略的機遇，自己要有這樣的能力才敢走出去，才能更好的走出去。 

　　還有專業(yè)隊伍，專業(yè)隊伍不只是管理方面，也不只是資本市場運作的，還包括很多非常專業(yè)的，比如關(guān)于風(fēng)險的模型，定價的模型，估值的模型。前不久我們跟中石油也有探討過，其實這些大家也有認(rèn)識，這些都是在國際上，在金融領(lǐng)域，今天在華爾街也是新聞，為什么有這次金融危機，大家都說衍生產(chǎn)品太多了，過渡運用金融杠桿，其實衍生產(chǎn)品杠桿就是在那里，關(guān)鍵是對它的估值，這一點很重要，我們中國油公司有多少人掌握了這方面的知識和技能，能夠從中看到風(fēng)險和商機，這個也是很重要的。 

　　德勤因為從100多年來最開始服務(wù)于跨國公司，在1917年左右進(jìn)入中國，當(dāng)時在上海也開始從事中國業(yè)務(wù)的服務(wù)。尤其中國改革開放30年來，幫助中國走向海外也做了很多的服務(wù)。分行業(yè)還包括石油天然氣的行業(yè)圖，而且分上游行業(yè)和中下游行業(yè)，因為行業(yè)不同確實有很大的區(qū)別。其實德勤主要對一個企業(yè)的價值，他是從四個方面來看的，一個是關(guān)于規(guī)模、收入，一個是關(guān)于利潤，當(dāng)然你要想獲得更多的利潤，在同樣的規(guī)模收入下控制住成本，控制住自己。第三個是關(guān)于投資資產(chǎn)更好的運用，同樣的資產(chǎn)產(chǎn)生更大的收益，包括資金的運用，包括設(shè)備等等。第四個是關(guān)于各個方面利益相關(guān)的期望，包括投資者，股東，中石油包括國資委代表的國家、政府或者是全中國人民的愿望，還包括了對我們企業(yè)管理層，我們有幾十萬，上百萬的員工，還有社會對我們油公司的社會責(zé)任期望，當(dāng)然還有其他的，比如銀行、監(jiān)管部門等等，這也是對企業(yè)價值很重要的一個部分。當(dāng)然我們?nèi)�大油公司在這方面也是付出了很大的努力。 

　　在提升企業(yè)價值的時候，一個很重要的方法，除了剛才說按照價值的要素一層一層分解，另外會做一個規(guī)劃，可能我們現(xiàn)在哪些方面規(guī)模，可能哪個規(guī)模就大，有量有價，尤其對成品油的價格政府還是有管制的，對它的數(shù)量是一個方面。如果這些可變性不是很大的話，后面就是成本管理，怎么提高通過找到我們主要價值的薄弱點，然后跟國際國內(nèi)進(jìn)行對標(biāo)，要看到差距，制定出改進(jìn)的計劃，改進(jìn)的部門，改進(jìn)的成果怎么衡量，把時間排出來，這樣就會不斷比較企業(yè)的價值。 

　　當(dāng)然從管理來說，對石化行業(yè)來說有越來越強。橫向業(yè)務(wù)鏈長，上中下游一體化運作，配套產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展；縱向管理層次多，經(jīng)營實體龐大，地域分布廣；傳統(tǒng)企業(yè)機制，管理相對粗放，溝通協(xié)作管理變革程度不足；公司經(jīng)營業(yè)績受國際石油價格波動等外部環(huán)境直接影響大，外部監(jiān)管日趨嚴(yán)格，國內(nèi)外財務(wù)準(zhǔn)則，報表披露，內(nèi)部控制等相關(guān)要求逐步完善。 

　　價值管理覆蓋面廣，需要掌握不同行業(yè)財務(wù)管理特點，管理信息需要及時，準(zhǔn)確傳遞至各級管理層，及支持企業(yè)隨環(huán)境變化而及時采取調(diào)整策略。需要具備高度的計劃預(yù)測能力，對企業(yè)接應(yīng)業(yè)績能夠有效預(yù)見及把控其目的的達(dá)成；另外還需要發(fā)揮集團化價值管理優(yōu)勢，對資源進(jìn)行有效整合，確保資產(chǎn)，資金被高效使用；需要夯實價值管理基礎(chǔ)，加強管理信息化建設(shè)力度，提高管理效率。 

　　從價值創(chuàng)造來說，推動價值創(chuàng)造在戰(zhàn)略上要安排，還要能夠進(jìn)行控制好自己的內(nèi)部，另外把橫向縱向推動起來，另外還要制定風(fēng)險。 

　　從國際油公司來說，有很多經(jīng)驗可以分享。在油氣現(xiàn)在金融危機的形勢下有兩點提醒，或者是兩條分享，一個是關(guān)于計劃，戰(zhàn)略規(guī)劃，接著就是計劃，然后是年度的預(yù)算，預(yù)算還不算，還要有每一月，每一周的預(yù)測，然后把這個數(shù)字真實準(zhǔn)確的集中起來，因為數(shù)據(jù)不真實準(zhǔn)確集中起來加以利用不是信息，不能產(chǎn)生價值，所以要把數(shù)據(jù)不斷的收集。因為從油公司來講，這么多年一直都是實力比較強大，應(yīng)該說對員工的激勵力度也是比較大的。光是大的流程不光是分部，分地區(qū)，不管是成本的分析還是預(yù)算，都要細(xì)化起來。經(jīng)過反復(fù)的溝通不只是討價還價，提出的目標(biāo)要有理有據(jù)，對目標(biāo)的修改也是有理有據(jù)的，而不是說只是想通過討價還價這個過程達(dá)到局部的利益，這一點也是很重要的。我們經(jīng)常看到企業(yè)從計劃和你用財務(wù)數(shù)據(jù)，用價值，用貨幣方面表示出來的預(yù)算這兩個之間的連接度是多少，有機連接還是大致差不多，還是根本就是兩張皮，其中中間還有很多提升的部分。
在數(shù)據(jù)收集起來，然后收集之后展現(xiàn)，價值經(jīng)常在財務(wù)表上表現(xiàn)，但是真正領(lǐng)導(dǎo)很少去看財務(wù)表，而不管財務(wù)給三張表還是一大堆的說明，其實領(lǐng)導(dǎo)都很少看，更多是看生產(chǎn)部門，業(yè)務(wù)統(tǒng)計部門，甚至是銷售部門所提供的另外一大數(shù)據(jù)，所以怎么把它更好的展示出來，也是我們國內(nèi)油公司，因為現(xiàn)在三大油公司都在將近完成ERP過程，ERP只是對數(shù)據(jù)收集存儲，但是還有賴于進(jìn)一步的提升和深化。 

　　還有管理成本，我們從價值角度說，很多成本是直接發(fā)生的，有很多成本是間接的，直接消耗的這些比如說材料、人工各種各樣的費用，這個劑量不是問題，尤其我們中石油公司又相當(dāng)?shù)某墒炝恕５�是很大量需要間接的，需要分?jǐn)偟模�不但在部門中間分?jǐn)偅�還要在產(chǎn)品中分?jǐn)偅�甚至在客戶中間分?jǐn)偂１热缯f制造費用，輔助生產(chǎn)很多的費用，管理費用、財務(wù)費用、研發(fā)費用、營銷費用、運輸?shù)鹊龋�所有的費用怎么分?jǐn)偟模�不把這個解決好就看不到什么產(chǎn)品是盈利的，什么是虧損的，經(jīng)過進(jìn)一步的分?jǐn)偤头治觯�發(fā)現(xiàn)哪個產(chǎn)品，或者是哪個區(qū)域為客戶提供更多的價值。原來以為大客戶一定能夠為公司提供價值，不一定，該是誰的成本費用更加對象化的分?jǐn)偹�的頭上，才會看到誰是給公司提升價值的，然后把低價值的去掉，把高價值的做大，這樣企業(yè)的價值就提升了。 

　　一個建議吧，從我們國內(nèi)油公司來講，說價值管理轉(zhuǎn)型就是要有一個過程。在初級階段，可能大家目標(biāo)比較模糊的，我們過去計劃經(jīng)濟下，主要是完成國家任務(wù)，后來在市場條件下，我們也知道提升企業(yè)價值要盈利。再下一步有價值的戰(zhàn)略、有戰(zhàn)略性的思考，比如我們怎么安排整個產(chǎn)業(yè)鏈，整個的價值鏈，我們怎么去有分析的決策哪些低價值不要做，那些高價值做，這些是價值的策略。最高的境界我不但能夠做管理價值的策略，而且我能夠在同行業(yè)領(lǐng)先，而且不斷有創(chuàng)新，技術(shù)的創(chuàng)新、運行的創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，這樣企業(yè)被認(rèn)為是最有價值的企業(yè)。 

　　因為時間關(guān)系，我就跟大家分享這些，謝謝！